El siguiente es un extracto de Elevate Your Team, mi nuevo libro sobre liderazgo organizacional. verdades simples; 1ª edición (7 de marzo de 2023)
Jane se removió incómodamente en su silla cuando las palabras de su jefe penetraron en Mark.
“No es fácil decirlo, pero solo quiero dejarles muy claro que, a menos que veamos una mejora sostenida en su desempeño en relación con los temas clave que discutimos hoy, es muy probable que estemos hablando de un movimiento”. fuera de la empresa”.
Jane finalmente entendió la gravedad de la situación y Mark pudo transmitir con confianza un mensaje que ningún líder espera.
Así que me detuve y dije “congelar” y le pedí a las otras veinte personas en la sala que me dieran su opinión.
Este fue el último día de uno de nuestros talleres avanzados de capacitación en liderazgo y estábamos realizando un ejercicio de juego de roles sobre ‘conversaciones difíciles’. Creamos una selección de indicaciones basadas en puntos de conversación reales sobre la gestión del desempeño y asignamos voluntarios para desempeñar cada rol, con una persona como gerente (Mark) y la otra como subordinada directa (Jane). Los temas de conversación fueron arrancados de los titulares.
Tipos de situaciones: conversaciones complicadas sobre gestión del desempeño que todos nuestros gerentes eventualmente tendrán que tener y que muchos asistentes al taller probablemente tendrán que tener por primera vez en sus carreras como nuevos gerentes durante el próximo año.
A pesar de ser juegos de rol de apuestas bajas, los gerentes ficticios se sentían realmente incómodos y, a menudo, luchaban por comunicarse con claridad y apegarse al guión en el momento.
Hemos realizado este ejercicio varias veces, actualmente con más de cien empleados. Como parte de la sesión, siempre tenemos un voluntario que se hace pasar por un gerente que tiene que informar a su superior inmediato en un check-in que su trabajo está en riesgo si no mejora y tenemos otro voluntario que interpreta a un empleado que piensa Está yendo bien.
Por lo general, los dos entablan una conversación cordial en la que el gerente señala algunas cosas que el subordinado directo puede hacer mejor y le recuerda que debe mejorar su gestión del tiempo y sus habilidades de comunicación. El resultado de esta incertidumbre es que el empleado asume que las cosas en general van bien cuando no es así.
Este es un resultado que nos gustaría evitar, y es lo que impulsa la práctica. Si bien la audiencia ha leído las instrucciones de cada voluntario, los propios actores solo conocen su versión de la historia para imitar una situación de la vida real.
Aproximadamente diez minutos después de la conversación, les pido a nuestros actores que se detengan y le pido a la audiencia su opinión. La primera pregunta que hago es: “Levanta la mano si crees que el gerente ha dejado en claro que el trabajo del subordinado directo está en juego”. No se levanta una sola mano cada vez.
Y ahora todos ven claramente la interrupción en la comunicación que a menudo conduce al desastre: el gerente cree que el empleado entiende el mensaje y el empleado está a punto de ser atrapado con la guardia baja.
Es extremadamente difícil dar este tipo de comentarios y advertencias. Conozco a muchos altos ejecutivos que agonizan con este tipo de conversaciones, incluso después de haber participado en ellas muchas veces.
Si bien es comprensible, y muy humano, que estas conversaciones te resulten dolorosas, son aún más difíciles si no has aprendido a tenerlas. Además, el dolor evitado al evitar estas conversaciones no es nada comparado con el daño causado cuando dos personas piensan que están en la misma página en un tema crucial cuando, de hecho, no lo están en absoluto.
Un nuevo gerente que pasa horas pensando en cómo dar noticias difíciles, o que pierde el sueño durante una semana antes de una conversación de este tipo, desperdicia mucho tiempo y energía valiosos, lo que afecta su trabajo en otras áreas.
Esta es exactamente la razón por la que es tan importante interpretar este tipo de conversaciones: queremos que nuestros empleados practiquen estas conversaciones en un entorno de bajo riesgo, y queremos que observen conversaciones de muestra para ver qué trampas deben evitar y qué mejores prácticas. emular. Cuando llegue el momento desafortunado pero inevitable de una de estas conversaciones, estará mucho más preparado, menos nervioso y, con suerte, podrá lograr un mejor resultado para todos los involucrados. También podría significar evitar pasar de diez a veinte horas de tiempo extra planeando una entrevista, o pasar aún más tiempo limpiando el desorden después de una discusión mal conducida.
Este es otro ejemplo de mejora del sistema operativo: obtener un mejor resultado con menos energía.
Construyendo una cultura de retroalimentación
Una cultura de alto nivel intelectual se basa en gran medida en la retroalimentación directa y consistente. Una cultura de aprendizaje es, por definición, una cultura de retroalimentación; uno no puede ser separado del otro.
Cuando los gerentes no pueden proporcionar retroalimentación para ayudar a sus equipos a mejorar, o cuando los empleados creen que pueden ignorar la retroalimentación de manera segura, existe un límite para el crecimiento de toda la organización.
Considere la posibilidad de aprender a conducir. En la mayoría de los lugares, una persona debe aprobar un examen escrito para recibir un permiso de aprendizaje. Previamente, estudian un manual para aprender cómo funciona el automóvil, aprender a operar el vehículo y familiarizarse con las reglas de tránsito. Pero no se garantiza que una persona que pase esta prueba con éxito sea un buen conductor, y no solo se le otorgará una licencia de conducir, sino que también debe practicar la conducción bajo la atenta mirada de un conductor adulto que los está observando y brindando información importante. retroalimentación en tiempo real.
Lo mismo ocurre en el mundo de los negocios: el aprendizaje y la capacitación son valiosos, pero el crecimiento más significativo proviene de la práctica, los errores y la retroalimentación.
Para mantener a sus empleados en una trayectoria de alto crecimiento, debe darles espacio para cometer errores y ayudarlos a identificar áreas de mejora. Incluso los empleados más talentosos tienen defectos, y estos a menudo quedan atrapados en los puntos ciegos de las personas, razón por la cual deben ser conscientes de ellos de una manera directa pero respetuosa.
De hecho, diría que la capacidad de recibir bien la retroalimentación también es una virtud que debe buscarse. En Scribe Media, una empresa de publicación y marketing de libros, no solo enseñan cómo dar retroalimentación, sino también cómo recibirla. Una cosa que enseñan es, “suponga que la retroalimentación es sobre el trabajo, nunca sobre la persona.” Esto ayuda a quienes reciben retroalimentación a evitar ponerse a la defensiva. Un gerente nunca critica a la persona (p. ej., “Hiciste un mal trabajo”), sino que habla de su trabajo (p. ej., “Este trabajo no está a la altura de los estándares. Permíteme explicarte por qué y cómo lo hiciste para solucionarlo). en el futuro.”).
Scribe Media no solo entrena a los empleados, la empresa también educa a sus clientes. Por ejemplo, durante el proceso de diseño de la portada del libro, entrenan a los clientes autores para que brinden comentarios específicos y digan cosas como: “No me gusta que el azul se asocie con mi marca. Me gustaría probar otros colores” versus algo como “No se siente bien”.
La retroalimentación es parte del aprendizaje, y no puede tener una organización de rápido crecimiento sin retroalimentación, lo que a menudo implica conversaciones directas, difíciles o incómodas. Capacitar a sus gerentes y líderes para tener éxito en estas conversaciones marca una gran diferencia en el desarrollo de capacidades colectivas y el logro de resultados de clase mundial.